乐视反思，猎豹转型，完美IP生态。中国互联网企

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近日，乐视董事长贾跃亭发表了一封题为《乐视的海水于火焰：是被巨浪吞没，还是把海洋煮沸》的内部员工邮件，称乐视现在“如同身处冰火两重天中，在煎熬中颠覆前行”。 昨天我朋友圈里出现了这篇文章，美国乐视的朋友发布的，但是很快又点不开了。然后又出现了诸如《乐视美国业务运营一切正常》的辟谣新闻，还带财经网的视频，让大家不禁又重新反思中国的互联网出海到底应该采取怎样的路线，应该以什么样的节奏，并结合公司自身的优势真正在国际市场上打出一片天地呢？

回顾下乐视的宗旨：致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业、互联网智能电动汽车等七大领域的生态系统。

热情：乐视及代言人贾跃亭向来以生态化，颠覆思维等形象出现，玩转资本的方式和手段也在业内引起了很大争议，但近年来一路高歌猛进的节奏确实吸引了不少眼球。公司今年新增超过5000名员工（美国员工2016半年内就增加至400多人），人员扩张速度业界罕见。

希望：乐视两年来完成了7大子生态系统布局，全球化业务迅速推网络营销课程多少钱进到印度，俄罗斯市场，并在美国市场取得战略突破，生态化组织能力初步成型。在美国顺利收购Visio电视，Le Pro手机及大屏电视等销量直线上升，硬件供应链基本成型。乐视电动车也赚足了眼球。

矛盾：因为中、外员工的数量急速增加，员工及各部门的职能分工没有跟上，中西之间的文化差异也更不可能短期之间完成磨合。如何将已有内容业务和硬件业务充分落地美国，将用户群真正做到本地化，和当地影视，媒体及市场成功接轨并不是一蹴而就的事情。当然前方发力狂奔和后台服务及资金支持就像战场上的部队一样，前锋和后勤拉开了距离。

困惑：美国乐视的一个朋友今年6月份告诉我，“现在我们招了400多个人，大家都不知道该做什么”。又说“我们在和洛杉矶的很多影视谈合作，想建一个内容聚合平台将美国各大Studio的外文内容也收拢进来”。 做过视频出海产品经理，差点进了乐视的小编和他闲聊时问到：“Hey， a content integration system? I was doing that before haha”。然后我给他分析了一堆利弊：

1、你们乐视虽然在中国做的很大，可是从核心实力，影响力和时间点来讲，在美国也就是个创业公司，因为你在美国的Presence太少，还没有真正完成在美国的本地化过程。你和LA的内容提供商谈合作，你们如何拼得过Netflix和亚马逊视频业务的BD人员。况且Netflix和众多美国新媒体公司已经将内容购买版权的价格基准滚雪球似的提高到了一个很高的价格水平，你们也没有这个必要来购买版权了。

2. 小编以前在国内也是做视频出海产品。在不购买版权的情况下，我们当时是帮华谊，华策，TVB，央视国际频道等做单独的APP或者做一套内容聚合系统帮助所有内容提供商出海，他们的运营可以在自己的账户端上传和管理内容，甚至远程直接管理海外App端的界面UI调整。 （这跟乐视在美国的思路很一致）但需要克服两个困难：首先，乐视的视频用户都在国内，英文内容的用户太少，请问BD如何跟Disney，Dreamwork等studio谈优质内容合作，用户和优质内容是鸡生蛋，蛋生鸡的问题。其次，每个内容提供商的后台管理系统和技术都有差异，如何做一个平台能适应众多不同新媒体公司的内容储存系统，这是技术困难。小编我当时做产品经理没能figure out，这个料想乐视也没那么容易做吧。所以，真正本地化的业务模式其实还没有实现落地。

不安：飞得越高，摔得越惨。这样的警示也同样适用于一路笑傲狂奔的乐视，资金花销迅速增长，新增这么多员工，融资能跟上吗？

我想YT贾跃亭这时的收敛和放缓动作也是到时间点了，既要脚下看路，又要抬头看天嘛。 

说到这里，有个问题，在互联网行业里，什么才是真正能良性循环起来的生态系统？

乐视的互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态等七个子生态之间的联系有多紧密？用户可以转化到不同的子系统中吗，和阿斯顿快手新号马丁合作的电动汽车在传统汽车厂商和Tesla，谷歌等公司占据的新、老汽车市场中将以何种姿态呈现给消费者呢？

同样在硅谷买地，大肆收购当地公司的猎豹，在硅谷华人圈里给人的感觉又有不同。更像个低调的技术工作者。

作为一开始就将视野放到海外并成功发展成为全球领先的移动工具开发商，猎豹移动开启了中国互联网公司出海的自有独特模式：他们做生态的思路是“Copy to Global”——“免费”在全球市场复制，再借助“免费工具”吸引来的用户延伸推荐其他产品服务，然后通过获得数据、打造平台来实现盈利。借助单点突破，带动全产品线的提升，交叉互推间构建起一个稳定庞大的移动工具矩阵。

工具类App起家的猎豹模式可以供很多大、中型互联网企业参考：猎豹则从一开始就着眼于欧美发达国家，通过以Clean Master为旗舰产品的工具产品矩阵，迅速赢得大量用户基础，并率先在海外实现商业化。

PC互联网时代，华为等中国公司开拓国际市场必须要先“本地化”再“全球化”；猎豹则完全不同，他们先是在全球范围内获取了海量优质用户，之后再去深耕各个重要市场，建立本地团队、牵手本地合作伙伴、搭建本地销售渠道等。“移动互联网时代，用户是第一竞争力”。谁拥有全球规模的海量用户，谁就抢占全球化的制高点。接下来，再开始寻找顶级的合作伙伴，向下俯冲进一步筑牢全球化的根基”。目前，猎豹已经完成了全球用户平台的搭建，拥有将近20亿的用户安装量，6亿的移动月活跃用户数中，有70%多来自欧美地区为主的海外市场。而移动广告商业引擎搭建，也让猎豹迅速成为第一家在海外大规模变现的中国互联网公司。

但目前，猎豹已经停止了在工具类产品上的投入，而把更多精力放在了内容产品上。在他看来，在早年的PC互联网的“蛮荒时代”，“入口逻辑”是主导，谁拥有入口谁就拥有价值。但在移动互联网时代，内容开始变成核心资源，用户并不像在PC时代那样，用手机查信息、写文档，而是越来越多地在消费内容。傅盛指出，“通过工具触达用户，通过内容延长时长，让用户能够更迅速、更精准地拿到他想要的内容，我觉得这就是核心。” 2016年8月2日，猎豹宣布以5700万美元的价格收购全球移动新闻服务运营商News Republic，并立志将其打造成全球化的“今日头条”。傅盛最看重的是，News Republic是一家正版阅读应用，与全球数千家新闻机构建立了良好的版权合作关系，其中包括美联社、路透社、法新社、BBC等。

按照猎豹的规划，其接下来还会在News Republic上搭建全球公众号平台，接入 UGC 个人创作者和网红，以丰富后者的内容来源。收购News Republic只是猎豹在工具和安全领域做到全球第一后，在内容转型上的全新尝试，但并非唯一尝试。此前，猎豹已在社交直播和移动轻游戏等领域作了类似的内容产品布局。“直播在中国已经风生水起了，但在美国还是一个新鲜事物。”因此，傅盛决定实验性地在海外市场投资一款社交直播类应用——Live.药店标语me。

公开数据显示，Live.me在2016年4月4日进入美国市场时的周活跃用户数远低于竞争对手Periscope和YouNow，但3个月后就把YouNow远远甩在了后面，还一举超越了Periscope，3个月增长率达到967%，下载量翻了约60倍。而在轻游戏领域，猎豹在2015年7月就通过升级红极一时的《别踩白块儿》上线了《钢琴块2》，实现了在这一领域的较早布局；2016年初，猎豹还收购了另一款轻游戏《滚动的天空》。这两款原本不被看好的轻游戏在推出后都获得了不俗的市场表现。前者成为Google Play的美国游戏榜第一、全球游戏榜下载量前五；后者在App Store游戏应用上排名134个国家和地区的前十，在欧洲多国更是位列榜首。

应用工具的变现方法有限，天花板比较低，相比之下，内容更能吸引用户，因此转型是猎豹对海外市场作长久打算的必然选择，也是一个很好的发展机会。

作为游戏出海的探路者，完美世界整个全球化演变之路，在早年间基本上处于单向输出的阶段，就是在中国利用我们本地制造的能力生产出非常多的产品，然后在全球各地布局非常多的运营公司包括合作伙伴，然后把这些产品输出到全球。

完美大概在几年以前讨论全球发展方向的时候，改变了整个原来单向输出的模式，变成了全球融合发展多向输出的模式，以前是在中国生产产品，到全球发行，现在除了在中国生产产品并且发行到全球之外，还会在全球的范围之内，去找更多的合作伙伴，更多的CP提供商和更多的反向输出可能性，把内容在全球做一个网状的输出，这个变化其实我们认为说在过去的五年见，对于完美的整个海外布局和海外业绩增长带来了非常明显的作用。总结出来是三句话叫全球制作、全球运营、全球伙伴。

今年，完美世界发布公告 “影游双擎”航母出海。充分利用IP的可持续性和转化能力，一方面吸收国内领先的创意和制作团队，充分发挥优质IP的影响力，在电影电视领域形成跨界合力；另一方面精选国内的优质游戏帮助其出海。完美环球及完美世界各自拥有着强大的IP开发实力，通过有效整合双方资源并充分发挥其协同效应，搭建“泛文化娱乐产业”的综合性原创开发平台。

综上所述，不管是大型互联网公司还是初创企业，我想有几条出海的原则还是需要尽量遵循的：

出海的节奏要符合自身的能力和市场形势。可以先尝试在国内投放全球市场，先经历试水阶段，找准方向再大规模投入拓展业务。在没有成熟业务模式和现金流的情况下要慎重投入。

出海本地化的过程中一定要和当地资源合作，不论是文化磨合还是产品协同开发或联运，都需要时间来凝聚双方资源，确立有效的合作模式。如果我是乐视，instead of 大量招外国员工然后又不知道让他们做什么，不如收购几家当地公司看看情况，选择一个双方都能投入的点再拓展业务和团队。

内容出海应该尤其注意东西方文化的差异及用户行为习惯的不同，除了语言障碍之外，中国文化到了海外就是小众文化，如何在当地生根发芽，打下用户基础是核心问题。

积累：不管是大公司还是创业公司，出海的路并不是一蹴而就的。融入当地市场，行成在当地的独特实力是一个不断学习和积累的过程。大公司可以收购，初创公司可以考虑直接落地海外培养海外市场竞争力；中型公司可以先找几个产品或项目试点，根据情况反馈发力。

以上是小编个人的出海观察，希望能为大家提供一些借鉴价值。公司出海和个人移民一样，多衡量自己的优势和发展方向，出不出海，选择适合自己的发展道路，因人而异，因地制宜。