印度线上食品及杂货电商市值3000-3500亿美元 初创

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据行业估计，印度在线食品和杂货市场规模为 3000-3500 亿美元。到 2020 年，预计食品和杂货将占总零售收入的 66% 左右。这为该市场提供了一个前所未有的好机会。

然而，在边缘地区，各种公司之间正在酝酿一场静悄悄的斗争：其中包括全球电商巨头阿里巴巴（Alibaba）、亚马逊（Amazon）和沃尔玛（Walmart）；有组织性的零售商未来集团（Future Group）、瑞来斯（Reliance）和塔塔（Tata）；以及像 Grofers、BigBasket 等资金充裕的印度初创企业，还有从某种程度上来讲受 Google 支持的 Dunzo。

为了进一步推动这一商机，投资公关危机的娱乐化做法者的投资资金在 2017 年财年（约 4370 万美元）和 2018 财年（2.91 亿美元）之间增加了 7 倍。据 2018 年 2 月的一份危机报告显示，Grofers 和 BigBasket 是其中主要的贡献者。

事实上，第一轮的大洗牌已在世界各地上演。去年夏天，Amazon 收购了 Whole Foods；紧随其后，全球最大的零售商 Walmart 也效仿了这一做法，于今年推出了 Flipkart 购物平台。

人们很容易被这些数据冲昏头脑。然而，现实却完全不同。

如今，只有不到 200 万印度人选择网上购物。从长远来看，所有 Future Group 的零售店每天都有超过 100 万的预约。这也同样显现出群众对此的希望和担忧，网上食品杂货销售在整个食品零售行业的渗透率约为 0.1%。这是一个没有保障的行业。

问题的一部分在于，总部位于班加罗尔的杂货科技初创公司 Paisool 的创始人 Raj Subramanian 表示，由于食品和杂货是直接消费品，“这是一个非常敏感的行业。”他补充道，“杂货店不过是一种分销业务。”唯一的问题是，我们已经习惯了一直以来受价格控制的食品（通过 MRP）。例如，土娃豆（toor dal）是价格波动最剧烈的食品之一，每公斤的价格波动高达 4 倍——每千克 50 卢比至 200 卢比不等。

这一点意义很大，因为考虑到印度 30% 的杂货购物都是主食（大米和谷物）。再加上缺乏农业改革，导致农产品市场委员会成为了腐败的摇篮。Subramanian 说道：“因为所有这些中，你唯一能赚钱的地方就是分销。”

由于这几个原因，在所有电商领域，食品杂货成为最难解决的领域之一。

没有回旋的余地

杂货销售被认为是低利润的业务。WhyRs 的第三方品牌与其零售商共享 12%-15% 的份额。加上中央仓库最后一部分的运输交货和物流成本将占 25%。额外的成本包括客户获取、折扣、收缩、交易和平台，这些就超过了 30%，这意味着存在 40% 的负零售利润率——即每销售 100 卢比的物品就会损失 40 卢比。

Technopak Advisors 的 CEO Arvind Singhal 说道；“在印度，在线下实体食品杂货店购买肯定比网上购物要更加热闹。BigBasket 的营业额高达 1000 亿卢比，约合 1.5 亿美元；Amazon 未公布其具体数字；Grofers 约为 200 克若尔。总而言之，这是相当于 200-250 美元与 3500 亿美元相形见绌的比较。”

目前，这些企业仍在坚持不懈，不断尝试着通过完全不同的细分市场来吸引新顾客。它们在一定程度上受到了无组织零售业缓慢步伐的影响。它们认为，正是由于社会经济因素，而导致规模较小的商店正在减少的趋势出现。

Grofers 首席执行官 Albinder Dhindsa 表示：“传统的杂货店店主一般都不希望他的儿子就坐在店里看店。他会希望儿子能在印度或者海外去学习，去开辟一条不同的职业道路。小型零售商的店主卖掉其店铺的现象日益增多，这就凸显了在零售行业如何引流多非组织化的明显减少。相比之下，有组织的贸易（零售）正以更快的速度增长，这对网上食品杂货的发展产生了抑制作用。任何在这些地方消费的群众都将更愿意在网上购物。”

地方性差异

网上杂货店的存在被认为是一种城市化现象，而这种想法不太可能会在不久的将来改变。

然而，Future Group 的 CEO Kishore Biyani 相当坦率地表示：“我们了解到，只有部分城市（古尔冈、班加罗尔和孟买）的消费者才真正希望在网上进行食品和杂货的购买。更准确地说，我们在这些城市的某些地区看到了机会。”

BigBasket 的共同发起人 Krishnan Ganesh 表示怀疑，他认为：“考虑到网上杂货店的现象，只聚焦于 4 - 5 个城市的市场是一个错误。在销量前 30 的城市中都应看到机会。需求是相同的。”然而，市场优先化变得尤其重要。“与人口密集的公寓相比，一个城市的郊区显然意味着更高的运输成本。”BigBasket 并没有回复详细的问卷结果。

线上电商杂货商正在积极寻找零售商渗透较少地区的机会，这一趋势在过去的 12 个月里已逐渐显现。诸如当地仅有一个有限的私营小店系统的地方（古尔冈的西部、德里东部或是班加罗尔靠近耶斯威万普的地区）。

对于在线杂货电商，尤其是 Grofers，这个市场代表了一个起点。它试图在该平台上获得新客户，让他们习惯于在网上购物，并慢慢推出订阅产品，以确保他们能提取出已支付的全部金额。

这场斗争的结束在于消费者使用的频繁度和忠实度。这一市场基本上由注重价格的用户所主导，也可能成为从第三方品牌转向自有品牌的绝佳理由，对这些公司来说，这是一个获得更高的利润的机会。Dhindsa 说道：“我们所看到的是，没有超市的地方就是网上购物增长速度最快的地方。”

瞄准 Starrs

然而，这一选择也充满了危险，其确切原因是它也许是一个机遇——一个短暂的市场。Subramanian 表示“这不可能是主要的机会，充其量只是一个暂时的套利游戏。”

然后，还有一个颠覆性的问题，这可能会使这些食品杂货公司的计划搁浅。Dunzo CEO Kabeer Biswas 表示，该平台上 10 笔交易中有近 9 笔是杂货，主要来源于充值。Dunzo 公司提供了按需的礼宾服务，并在班加罗尔充当本地食品超级运输商的角色。

Biswas 补充道，“根据我们的数据，在使用 Dunzo 约五倍多的普通客户中，超过一半（2.6）的订单属于杂货商店，平均价值为 350-400 卢比。我们可能不会用这个来赚钱，但对我们来说，这是一个频率锁向。”

Dunzo 一直蚕食着 BigBasket 在班加罗尔的潜在客户，尤其是享受着 3 公里距离内免费配送的用户。Subramanian 补充道，“我认为，在未来六个月，当日送达将成为一种标准。发货窗口不能太大。”

这些威胁迫使在线杂货电商在过去的 18-24 个月里弥补并完善了他们的商业模式。Hyperlocal 原本获得了最早一批顾客，现在却被抛弃了，取而代之的是纯粹的库存模式（在仓库或集散地储存商品，甚至是“幕后店”），因为大多数用户不愿意为配送支付额外的费用。

这种混合模式如今似乎很流行，已被 Amazon ( Pantry and Prime Now ) 和 BigBasket ( Express )采用。亚马逊的 Prime Now 现在在 Delhi 有 6 家“幕后店”和门店，每天都能完成 100 多个订单。

有消息称，截至 2018 年 1 月，亚马逊的网上杂货店业务已经消耗了 300-350 万美元。一位不愿透露姓名的知情人士表示：“亚马逊已将 Pantry 推到了幕后。”

参与 Pantry 活动的品牌受益于单一产品的运输，在此过程中获得了良好的销售。但对亚马逊来说，情况恰恰相反，每一笔订单都损失惨重。例如，每出售一个 Harpic 的卫生间清洁剂平均就会损失 3-4 卢比。

此外，Pantry 作为一种产品，其实对于印度客户来说比较难理解。“这些品牌去年参与了很多促销活动，但是亚马逊并没有配送，没有达到他们的目标。”因此，它在 Prime Now 上翻倍下注。“这是他们最后一次尝试库存模式，这与其他初创公司过去运营的模式非常相似。”他补充道。

据估计，亚马逊 Prime Now 目前每天的订单约为 5000 个，其中有 3000 个来自班加罗尔。这些订单的平均价值估计不到 400 卢比。有消息称，Prime Now 的月收入约为 6 克若尔，或者说是每天 20 拉克卢比。上述人士还补充道，“如果是一家初创公司，它就不会赚钱。”对此，亚马逊并未回复上周所发来的详细调查问卷。

行业内人士消息称，BigBasket 的消耗量更大，每月约为 1400 万美元。其补充称：“他们目前正试图表现出非常强烈的逼迫感。”BigBasket 如今为所谓的高级客户所服务，每天都能接到超过 5 万份的订单。该公司战略的核心是加大内部品牌或者自有品牌的宣传力度。该公司最近宣布，除了目前在售的新鲜蔬菜、主食和其他产品以外，还将推出化妆品和肉类。

Ganesh 在此前还表示，“除了电子商务，BigBasket 还自称其是一家快消品公司。其超过 40% 的销售额来自其自有品牌。这是一个很好拓展到二到三线城市的机会，在那里的零售商因为固定成本、缺乏可伸缩性、时间和便利性等不利因素而失去对顾客的吸引力。”

如今，自有品牌的潜力在于其转换成本非常低，如饼干、零食和日常消费品。Subramanian 补充道：“每个公司（在自有品牌上）的想法都很简单——如何打开目前锁定在市场营销中的价值。从本质上讲，即为品牌税。如果你拥有这个客户，那么他/她就会买你任何卖的东西。”

进入生态系统

目前看来，下一个最佳选择似乎是一种生态系统模式，在这种模式下，这些食品或者电商公司将通过一项服务（大多数情况是一定的费用）来获取用户，并不断向价值链上方移动，以提供更多的产品和折扣。

该模式的目标是确保重复的票据可以通过更好地发现新产品来增加票值。

在线下的实体店中，有组织性的零售商也开始看到通过在实体网络上发展分层技术的价值，从而使得该技术变得至关重要。这些实体店离实际的客户更近，因而能降低配送成本。他们的想法是，这些公司必须以比经营商店更低的成本来进行食品杂货配送。

举例来说，Future Group 拥有 1000 家跨品牌的实体店。它计划在未来两年内将门店数量扩增至 1 万家，以便 2-3 公里配送范围内的顾客都可以享受到配送服务。这是相当于阿里巴巴新零售业态盒马鲜生的印度版。

技术为顾客提供了在多个平台上订购的多种选择，而零售商的盈利模式则来自订阅模式。

然而，对这些公司来说，食品杂货似乎是一种不易实现的目标。Singhal 说道：“网上杂货店只局限于非常有限的干货销售。这并不能改变消费者的行为，尤其是当顾客需要去实体市场里购入其每周必需品时。”

也许现在最有效的办法是，如果你在网上购买洋葱，你即可得到 20% 的现金返还。

作者：heyevewell