纵有逆风起，人生不言弃 | ezbuy活了下来？

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“我们 2010 年开始在新加坡创业，陆续出现不少模式接近的公司，差距还是很大的原因就是我们在踏实专注做事情。新加坡本土起来，零资本创业，做了超过5年而且走的还行的，可能也就是我们了。”—— 刘文宇（Wendy）

前言：说到 ezbuy，东南亚市场特别是新加坡的小伙伴们一定非常熟悉，这家 2009 年成立的公司前身名为 65daigou，看拼音就知道他瞄准的是“代购”业务，特别是将物美价廉的淘宝货源代购至新加坡市场。

就在 2017 年的 11 月，ezbuy 在双十一期间遭到了淘宝的封杀，数百个代购账号被彻底屏蔽，公司运作的 IP 地址遭到屏蔽，甚至连转运仓库的地址也被完全禁止。

这使得平台交易量依赖淘宝代购的 ezbuy 受到重创，从 2017 年的 12 月到 2018 年的 5 月这半年来，不少吃瓜群众都曾预言 ezbuy 会就此一蹶不振退出江湖，却未曾想经过半年的蛰伏，5 月 24 日 ezbuy 宣布获得了 1760 万美元的 Pre-C 轮融资，这项融资由由 IDG，Ventech、Sky9、VKC 和 CGC 几家风投公司联合领投。 

山重水复疑无路，柳暗花明又一村。

代购走不通

但转型也不是容易的事儿

谁都知道代购这条路不是长远之计，货源的命脉掌握在其他商家手中，随时随地都有被架空的可能，每个平台都不会愿意永远做个“二道贩子”。

2016 年的时候，ezbuy 正式将 65daigou 改成了现在的名字，转型之心从那时已定。

但冲出重围并不是一件容易的事儿，2016 年的东南亚市场已是 B2C 平台狼烟四起的时期：

借助亲妈 Garena（东南亚最大的科技公司）之力量，年纪轻轻的电商平台 Shopee 从 2015 年呱呱坠地开始就含着金钥匙。凭着 Garena 在东南亚和台湾市场的实力和渠道，成立的 12 个月内达总成交额达到 18 亿美元，吸引了 100 万卖家。

而借助后爹阿里爸爸的实力，2012 年成立的电商平台 Lazada 在 2016 年开始正式与东南亚的各位竞争者“拼爹”，进一步铺设物流和支付渠道这些烧钱烧个没完的核心竞争力。

正如同曾经那篇唏嘘了所有人朋友圈的反鸡汤文《我奋斗了 29 年，才有机会和你们坐在一起喝咖啡》，ezbuy 的没钱没权的转型之路，在这样巨头的夹击之下显得那么的艰难和无奈。营销策划包括哪些

理工科出生的 CEO

耿直 Boy 的耿直公开信

ezbuy 被淘宝封杀这事儿本可能就只是个“圈内”新闻。

但这件事情火了，知乎关于这件事谁对谁错的问题下方掐架掐到不亦乐乎；各大门户网站、报纸的新闻都对此纷纷做了报道，最主要的原因还是 ezbuy 的 CEO 何建发表的一封公开信——《致马云的一封公开信，你们太欺负人了，不带这样的！》 

这篇文章发表在何建本人的公众号上，字字句句都是对阿里巴巴“兔死狗烹”的控诉，贴出的图片每一张都展现着这个团队“创业艰难”的心酸。 

这篇文章是一场很糟糕的”危机公关“，过于细节地描述公司内部的人工购买流程，反而留给了舆论质疑 ezbuy 业务模式的把柄。

字里行间饱满的情绪和控诉之情，更令不少舆论质疑 CEO 何建发文的立场，让 ezbuy 赚了眼球却被盖上了”黄牛“和”薅羊毛“的帽子。 

言论超越了对 ezbuy 本身业务模式的理性分析，透过质疑我们看到这个时代对创业者越来越高的要求。

时代正在崇尚所谓的“巨头碾压”和“降维打击”，“企业梦想”比事实还要重要。一切看似有违此道的模式都会被认为是落后和倒退，然后被站着说话不腰疼的言论们当作标榜自我认知优越性的工具。 

CEO 何建的这封信暴露了他耿直理工科 boy 的身份和特点，在整个事态的发展过程中，他最错误的便是用理科生的思维模式去理解了阿里巴巴——在新加坡的理工科 boy 们理解中，所谓的“行业生态链”应该是如同 Google 一般，铺设底层架构而对外围的生态参与者尽量无为而治。 

但阿里巴巴的马云爸爸却显然有自己的管理风格 。

毕竟爸爸就是爸爸，每一个爸爸最大的期望就是孩子们必须要听话，何况是跟自己孩子抢食的 ezbuy。

东南亚市场谁做谁知道

又苦又累又混乱

东南亚市场有着自己的原始的倔强，分割的市场、多元的文化、不同的政治环境。

这令曾经一度以为可以降维打击轻松拿下东南亚市场的京东和阿里，都曾经因为不了解行业规则而吃了不小的苦头。2016 年 iPhone7 上市期间，京东和阿里巴巴投资的 Lazada 就因为该款进口商品不满足印尼行业需求（进口电子产品零件 20% 需本国生产）而销售受阻。

除了各式各样稀奇古怪的条例外，本国线下消费习惯的顽固性也令这些中国玩家巨头们吃惊，新加坡以及其他东南亚市场的消费者都对旧势力有很大的依赖，改革的成本远超中国。

这注定了东南亚市场的电商平台们在早期绝无坐在办公室双手十指不沾阳春水，就可以通过线上渠道铺设、社交平台引流、内容社区聚合……等各种花式玩法打开这个市场。

重运营，是这个市场在早期的宿命 。

因此，在舆论一边倒向对 ezbuy“人工下单”等工作模式的质疑时，落后的方法在前期培养用户却是奏效的，一些看似反潮流的模式却也充满着东南亚市场原本的特色。

ezbuy 最大的优势，是物流

从这一点来说，ezbuy 有着自己的优势，早在创立之初就以“代购”为模式的平台，自然少不了建立自己的仓储物流平台。而这种基于”代购“而创造出的新加坡独特物流体系，有着空降兵或者太子党们没有的“接地气”。

ezbuy 物流仓库

淘宝 2014 年将集运带入新加坡和马来西亚，并耗费 2.49 亿美元投资了新加坡邮政 SingPost。

可惜，新加坡邮政和中国邮政的效率似乎不分国界不分上下，一样慢吞吞。而淘宝集运也因为费用太高，操作复杂，在东南亚市场并没有真正的流行起来。 

而 ezbuy 则早就已经发展出了自己的一套独特的物流体系，据说某位从 ezbuy 出来的物流管理人才，在很短时间里就帮助下一个东家将物流成本降低了 10网站建设网站公司%。

2010 年最原始的“取件点”方式——反正新加坡国家面积小，MRT 又四通八达价格优惠，取件在当年还调节大家在这个闷热热带小国过于枯燥单调的社交方式。

2011 年便开始推出了一站式购物和送货解决方案，但由于新加坡过于复杂的办公楼进出制度、以及快递小哥们懒散兼 Freestyle 的工作态度，一站式送货还不如自己取货来的有效率。

而 2013 年 ezbuy 开始发展的邻里取货的方式，更在 2017 年发展成了 ezCollect 的方式——即将货物放在 HDB（相当于中国的经济适用房，新加坡 80% 的人口都住在 HDB 中）附近的小超市或杂货店里，以满足新加坡上班族下班后才能取件的需求。

截至 2017 年末，ezbuy 已经在新加坡设立了 277 个提货点，并在 50 个迷你超市和杂货店安排了取货的服务。

这样的密集度是如何一个概念呢？新加坡的面积为 719.9 平方公里，相当于在上海外环内的区域面积大小。2016 年年末全家超市在上海一共 1200 家左右，而 ezbuy 的分布密度比两年前全家在上海的分布密度还要高出一倍。

当然，ezbuy 早期的物流系统，存在自动化处理上的缺憾、人工介入程度高、自动化处理利用效率不足的弊端。不少曾经 ezbuy 的中文用户，已经开始纷纷转向从淘宝直接自购，然后通过微信群拼团的方式海运至本地，以解决成本提高效率。

如果 ezbuy 不能进一步改善这一物流现状，曾经熬出来的物流能力，将面临被消费者慢慢摒弃的命运。

ezbuy 想做 B2C

1760 万美元够不够烧？

从 2014 年开始，ezbuy 就已经开始铺设自己的供应链渠道，和全球的商家洽谈合作。但既然提到了铺设供应链渠道，就不得不重新回到文章开头所说的“烧钱补贴”这件事儿，只怕 Shopee 和 Lazada 有着更“壕”的能力。

而主要占领了新加坡、马来西亚和泰国市场的 ezbuy，交易规模体量上来说仍然不太够看，Lazada 早在 2015 年末用户数就超过了 600 万，日均访问量超过 450 万。而 ezbuy 预计到 2018 年，注册用户数才能突破 400 万。而对于看重平台流量的这些商家来说，ezbuy 是否能争取到他们更低廉的供货价格，还得打上一个问号。 

1760 万美元就想要烧出一个完善的供应链绝不可能，但行内人在融资消息出来后，认为未来 ezbuy 的模式可能会更类似网易严选。

这或许是可行的，毕竟从新加坡的线下门店来看，走物美价廉品牌店的“日本之家”，“两块钱买不了吃亏，两块钱买不了上当”的 Daiso 两元店，以及远看像日本樱花妹子Muji近看像韩国泡菜妹子的“广东妹子”名创优品（MINISO），都已经证明了精选有品质并物美价廉的商品呈现模式，在东南亚有市场空间。 

而若是用这样的模式重新布局 ezbuy 的供应链业务，面临的将不再是到处烧钱的车轮战人海战，而是更有针对性的供应商挑选、独家代理权、以及消费趋势上的预判和把控。 

这一点来看，ezbuy 作为东南亚市场的“代购鼻祖”，有着经年累月积累下的用户订货数据基础，显然让他们比其他竞争对手更具市场潮流敏锐判断能力。

阿里腾讯京东……

阿里腾讯京东……

如今阿里巴巴一人单挑组团来刷东南亚副本的腾讯和京东，东南亚已然成为了这两大联盟和部落敌对阵营的 PK 服务器。

但能看到在这样战火纷飞、大玩家制定规则的天下，还能看到野生而顽强的打法，是一件有趣而值得期待的事情。 

ezbuy 能确定下来这一轮融资啪啪打了“看空脸”，至少给这个市场带来了新的活力和希望，毕竟如果每一个电商在时代的大潮流下都冲着”战略投资“这一条路而去，必然出现一味向对标企业的发展模式模仿、以及为了战略收购而做出的业务模式迎合，市场的创新活力将会被遏制。 

如今的东南亚市场的确缺乏大玩家进入后，对客户进行的教育投入——提高无现金支付比例、提高移动购物的比例…… 

但也正因为这个市场的独特而倔强、行为模式的顽固和不同文化的多姿多彩，才令这里存在着大量的潜在机会和新模式的思考与创新。 

这个市场给那些想要”复制中国模式“，但又不照本宣科的企业留下了发展的空间，但同时也给与那些根植在本土的特色之中，独立发展的企业以生存的土壤。 

正如 ezbuy 的 CTO 翁伟在知乎的回复那样，“ezbuy 感谢阿里”。东南亚本土的创业土壤温吞而缺乏竞争，大玩家的突入使得这个行业既有的玩家必须重新审视自己的模式，并做出迅速的改变。从这一点来说，所有被大玩家夹击怎么引流推广地艰辛度日的企业都应该抱着生于忧患死于安乐的觉悟，没有人愿意做那只温水里慢慢被煮死的青蛙（这句话虽然没有科学根据但真的很好用）。 

ezbuy 内部创始人之间的职能协调、公司生死存亡岔路的抉择、重新审视的自我定位、内部物流体系的重新审视和规划……每个细节在竞争越来越激烈的行业中都越来越紧迫、越来越重要。 

想要生存下去，唯有攻克一个又一个的难关，不断奔跑不断自我进化。

愿在这里奋斗的企业们，都能有那一份“纵有逆风起，人生不言弃”的情怀。